举例来说，如果我们发现■★，虽然戴尔公司的股价下跌，但依然比业内所有其他公司表现都好，那会怎样■★■■？如果在戴尔员工对高管的信心有所下降的情况下◆◆★，罗林斯在员工心目中依然地位极高★◆■◆，受到全体员工的尊重和敬仰，那会怎样？如果我们获得了关于问题根源的其他一些信息★■，是否会产生不同的分析思路？

　　这也就是说■■★，越聪明越好，但仅凭脑袋好使是不够的★■。这就解释了为什么管理顾问公司不仅会聘用头脑聪明的人，利用这些人在特定领域的专业知识◆◆◆，而且还要投入大量的资源，通过正式培训和指导他们的实际工作■■◆，来帮助这些人建构解决问题的能力。

　　戴尔在2007年初面临的问题，涉及一系列错综复杂、鲜为人知的因素，这使得问题难以界定，无法下手。这种复杂而不明确的问题十分古怪，很少发生，因此很难用常规方法来解决◆★。尽管如此■★■■，我们还是可能感觉自己了解解决戴尔的问题所需的所有信息。

　　我们很难用技术来弥补这一技能差距。虽然技术能帮我们解决诸多极富挑战性的问题，但大数据分析、人工智能和机器人学日新月异的发展，并不能缓解我们对问题解决能力的迫切需求。

　　在面对非常规的复杂问题时，我们也无法单纯凭借专业知识来解决。我们需要以一种可归纳的方式◆★■★，了解如何去推理，进而解决复杂问题■★★◆◆■，同时避免落入优柔寡断的泥潭。

　　研究显示◆◆，解决问题不能仅凭脑力◆★★■，许多学者对问题解决方法的培训对人的影响进行过研究。一份针对70项此类研究的调查显示■◆■◆，对特定过程和技巧进行培训，对问题解决的实际效果有提升作用◆◆。

　　我们默认的思维方式，包括解决问题的思维方式在内■◆◆■，是快思考，也就是所谓的系统一思维。系统一思维在很大程度上是不知不觉的、自动的、无意识的。

　　但大脑只有在快思考无法有效处理眼前的情况时■■，才会例外地触发慢思考■■。关于解决问题的神经科学研究也证实了这一点：当人们以信念为基础去快速解决问题时，大脑中活跃的区域与进行深刻逻辑思考时所激活的区域是不同的。

　　心理学家、诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼在他极具开创意义的畅销书《思考◆★◆■◆，快与慢》中讲到★★◆◆★■，同一个大脑中往往拥有两套思考系统，这两套思考系统会因为我们的心理活动而不断发生“争执”◆◆★■。

　　在罗林斯履新之时，戴尔是世界上规模最大、利润最高的电脑生产商★◆★◆◆，公司股价略高于35美元，是2000年夏季科技股泡沫破裂以来的最高水平◆◆◆◆。而在短短两年半之后的2007年初，情况就大不相同了。公司营收增长明显放缓，市场份额急剧下降■◆★，而惠普也将戴尔挤下了全球最大电脑制造商的宝座。最终，一份内部员工调查直截了当地表明■★★★，大家对戴尔领导层的信心正在下降。

　　如果专业知识、智商和技术加在一起都不足以解决复杂的商业问题，那么我们怎样才能做得更好呢？短期来看，在专业知识积累方面，我们并不能做到突飞猛进，提高智商的难度就更大了◆★◆。

　　还有许多分析师认为◆★★■◆，问题解决能力的重要性只会与日俱增。由大数据、人工智能和机器人学加持的自动化◆◆★★，很可能会让人类的问题解决能力的重要性日益凸显★★，从而无法在这方面取代人类的劳动或职位。

　　这样一来■★■■★，我们就将优秀的业绩归功于卓越的领导力，失败的业绩归咎于拙劣的领导力◆◆★■。在领导力和业绩指标之间建立关联，人们很快便可以建构一个自圆其说的故事，并果断给出解决方案◆★◆：炒了罗林斯◆■★★。

　　当我们不再假设自己了解事实真相★■■★★，而是去质疑我们所掌握的信息是否充分，并去努力寻找更多的信息时，我们就更有可能克服自身的局限★★★，换一个角度去审视问题★■，从而得出不一样的★■★，甚至更加优秀的解决方案。

　　2004年7月16日◆◆，戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔宣布，长期担任戴尔公司高管的首席运营官凯文·罗林斯将接任戴尔首席执行官一职。在1996年加入戴尔之前，罗林斯曾担任贝恩咨询公司的副总裁兼合伙人，在那里◆◆■◆，他为戴尔提出了著名的直销业务模式建议。

　　就算你所在的组织环境目前还停留在传统的职能划分之上，很可能某一天你的老板就会让你领导或参与跨职能问题解决行动。你的事业成功与否，将取决于你在解决这类复杂问题时做出了多大贡献■★★◆。而你在某个职能上的专长◆■，虽然很有价值，但并不充分。

　　一方面◆◆，思考过程的快速或懒惰，使得我们可以节省下稀缺且代价高昂的心智资源◆■，但由此得到的解决方案常常是拙劣且无效的；另一方面，慢思考和详尽的调查■◆★■◆，对于解决复杂的商业问题而言十分必要★★■★◆，但反思过程很可能会导致决策的延迟和行动放缓。

　　于是，我们的大脑迅速开始运转，在上述信息之间寻找关联★◆■◆。其中重要的一点◆◆，就是罗林斯是首席执行官◆■■★■■。这一点很容易触发许多人关于领导力的一个信念■★◆■，那就是领导人有能力（或者说应该）主导他们所领导的组织的命运◆◆★★。

　　在解决复杂商业问题时◆■★★■，如果我们不能仅靠专家和专业知识的力量，那么还能做些什么呢？心理学研究显示◆◆■，智商本身就能发挥作用◆◆★★。最近一项针对近14 000人参与的47项研究进行的综合分析显示，人们的智力水平◆■★◆◆★，能对解决复杂问题的有效性中近20%的差异进行解释。

　　但是，当我们对这些信息提出疑问，并试图去寻找更多的信息时★■，是否还会得出同样的结论呢？

　　这种级联过程的结果就是■★★◆★，通过对正在发生的事情和应采取的行动进行连贯的故事建构★★★，我们可以在信息有限的情况下快速理解新情况。换句话说，我们的大脑特别擅长妄下结论。

　　但是，只要付出充分的努力，掌握足够的技巧，慢思维可以是有逻辑的★★★、理性的、有条不紊的，慢思维可以敦促我们去寻找缺失的信息，对假设和信念提出质疑，利用工具和框架来对情况加以理解■◆★★■，从而获得对问题更为深刻★◆■★◆、全面的掌握以及解决问题的更优思路★★★。

　　你更倾向于在仓促间进行思考和行动◆■，还是陷入无尽的左思右想而无法自拔？虽然妄下结论并采取行动是人们常犯的错误◆◆■■，但因分析过甚而优柔寡断，也是司空见惯的毛病★■◆■★。许多官僚机构都会在采取行动前进行大量的研究和资料搜集★■，而结果依然是不采取任何行动。

　　当我们看到在凯文·罗林斯担任首席执行官期间，与迈克尔·戴尔时代相比，戴尔的销售增长放缓，市场份额下降★■◆★◆◆，收益预期目标达不到，股票价格下跌等信息时★★■，我们很容易被这些事实说服，认为无须去了解更多的情况★★■★。

　　在凯文·罗林斯和戴尔公司的故事中■◆■★，我们很容易对问题及其解决方案进行过快的思考■★★■◆■，或者在深思熟虑的慢思考过程中犯偷懒的毛病■■■◆◆★。

　　与快思考相反■★■◆■，慢思考，也就是系统二思维，是主动的、自发的，因为慢思考需要努力集中注意力■■■◆，并进行有意识的思考。但这种努力要付出认知上的高昂成本，心智能力是一种稀缺的资源，我们需要将其分配到问题之上，因此就有了◆■◆★◆“集中注意力”这个说法■◆。

　　世界经济论坛2015年发表的《就业前景报告》提出预测◆◆★◆★■，在2020年，所有行业中36%的职位都将把解决复杂问题的能力作为核心能力要求的一部分，而复杂问题解决能力也是此份报告重点强调的技能之一。

　　我们还需要有效利用自身的专业知识和智商★■，克服在信息不足的情况下匆忙下结论的巨大诱惑。

　　解决复杂商业问题的能力■★，对于经理人★★◆、咨询顾问以及聘用他们的组织来说是至关重要的。随着组织日益依赖于流动、跨职能★■■、多学科团队去解决全新的商业挑战，这一能力也会变得愈加重要。

　　同时，快思考还具有联想性：关于某些我们所关注的情境的有限信息■★■★■，大脑会触发记忆中的相关想法，并在无意识的情况下将其快速激活◆★◆，进而触发其他相关想法★★◆■■■，以此类推■■◆■◆。

　　虽然智商很重要，但解决复杂问题的有效性中超过80%的差异是由其他因素决定的。

　　组织和机构若想同时拥有高效能和高效率★◆■，就需要那些能克服这些挑战，从而解决复杂商业问题的人才★■★■◆■。

　　戴尔遇到了问题。股东和员工对发展形势感到不满■■■◆■◆，迫切希望公司业绩重回往日巅峰。作为董事长和最大的股东，迈克尔·戴尔对这个问题责无旁贷，他有极强的动力去迅速解决问题。如果你是2007年初在位的迈克尔·戴尔，你会采取什么措施来解决这个问题呢★■■？

　　一项针对公司招聘者的调查显示■★◆◆，应届大学毕业生的最大技能差距，是问题解决能力和批判性思考能力◆◆★■。组织需要能有效解决复杂问题的人★◆■★，但这些组织也告诉我们，各大学并没有充分地开发出学生身上的这种竞争力。

　　在快思考时，我们会将注意力局限在眼前的信息上，不会去想方设法寻找那些能帮我们更好地掌握情况的信息★■◆■◆，卡尼曼将这种倾向称为■◆★◆★◆“眼前即世界”◆◆■■★■。

　　人们不必开展冗长而艰难的工作，对问题进行定义■◆◆★■、建构和分析，随后生成数个潜在解决方案■★■■★，从中进行选择，只需将解决问题的过程简化为在支持还是替换罗林斯之间进行选择即可。

　　在解决具有挑战性的问题时，我们往往会被◆◆◆“最省力定律”所吸引◆◆。这就是依靠速度更快、认知成本更低的系统一思维。随后，审慎的系统二思维便会单纯地赞同系统一思维的建议■★◆■◆■。

　　对许多人来说★■■■，问题的原因和解决方案是显而易见的：凯文·罗林斯就是罪魁祸首★★■，他应该被立刻撤职。以这种方式对情境进行建构，就是将挑战进行了简化■■■◆◆★。